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地板踢脚线知识

地板企业扩张是把双刃剑 要协调质与量


来自:临沂金海汇铝业 发布日期:2012/12/7 浏览统计:4539

    中国大部分中小型地板企业对销售额有极度的偏好,但是许多企业销售额做到一定程度的时候,会突然发现这样一个困难——企业的业绩停滞不前了。这时因为企业的经营出现了瓶颈。所以,这个时候如何去理解销售额,如何去关注好销售额,显得至关重要。实际上地板企业的销售额必须是适度的。如果超过一定规模,一定是牺牲企业其他资源。不是所有的企业都适合做大的,你可以发现很多企业都是倒在奔跑的路上。

 

 

  这是个非常现实的问题,这跟很多地板企业的老板是业务出身有一定关系。很多地板企业的老板在创业初期,都是靠自己亲自跑业务,然后一步步地慢慢把企业带大的,因此他们很重视业务。但是,问题就在于,当始终用业务的手段来拉伸企业成长的话,利润就会被慢慢稀释,过度的营销,从而使得这个企业出现灾难。

 

  中国有很多行业、企业,就是被过度营销给打垮了。比如说中国的空调企业,你可以发现,以前风靡一时的空调家电企业,进行了广告大战、价格大战、促销大战。当时,很多牌子都名噪一时,但现在回头来看,当年最关注销售的,关注业绩的,虽然曾经辉煌一时,但现在这些企业都没有了。中国空调三巨头美的、格力和海尔,这三家企业当初都是最关注产品的,最关注技术的,他们活下来了,而这就是现实的状态。所以,当年中国的家电企业过度的营销,使得部分企业毁掉了。

 

  现在中国地板中小企业同质化严重,一旦一些大的地板企业拿起知识产权保护的大旗的话,很多的地板中小企业都会垮的。这样看来,企业花精力去研发,才是正道。所以,地板企业不要盲目的扩张,而是把扩张的钱用到产品的研发和升级上,在稳定的基础上再求发展。

 

  对地板企业来说,融资是把双刃剑,部分地板企业通过各种途径融来资,扩大业务规模,意欲抢占更大市场份额。然而,由于管理能力跟不上这样的发展速度,很多投资的项目多数都以失败而告终,甚至是由此引发大面积亏损,资不抵债,快速地走向破产。地板企业急速扩张,利弊共存。做好扩张控制至关重要。这表现在三个方面:一是扩张中的资金控制,二是扩张中的绩效控制,三是扩张中的企业文化控制。这三方面都与财务管理有关。

 

  地板企业扩张的直接结果是企业地域的分散,管理点的增多,人员规模加大,业务单元增多,各种法律实体形式增加,如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀,管理复杂性和难度的上升。同时,扩张阶段,资金常常是一种稀缺资源,这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式:既能够满足扩张要求,又在可控范围之内,从而保障企业在充足的资金支持下持续发展,就成为地板企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制,说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内,另一方面,通过制定关键绩效指标,引导组织中各成员的努力方向;通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争,激发组织成员的积极性;通过执行中的分析和监控,不断强化目标和改进差距,从而保证企业战略目标的实现。这些,构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理,它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发,转变成企业战略和目标实现的推进者。

 

  如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者,在这里,财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定,都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的,高成长必然引发新竞争的加入,或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中,由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题,并能通过专业方法和工具,为决策者提供有价值的建议。

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